微軟正在作繭自縛。應(yīng)對PC市場衰退的方法不是設(shè)法維持Windows的地位，或者強迫用戶接受他們不需要. . .
微軟正在作繭自縛。應(yīng)對PC市場衰退的方法不是設(shè)法維持Windows的地位，或者強迫用戶接受他們不需要的集成方案，正確的方法恰好與此相反。微軟應(yīng)該盡最大的努力讓Office、Server以及其它產(chǎn)品不再依附于Windows，并要讓它們更符合消費者的需求。
一周前，Satya Nadella給微軟全體員工發(fā)了一封題為《大膽的野心與我們的核心》的內(nèi)部郵件，許多微軟研究者因此備受鼓舞，要想理解其中的緣由我們還得回過頭去閱讀Steve Ballmer十年前寫的內(nèi)部郵件《我們前面的路》。當(dāng)時，微軟這臺機器剛剛開始出現(xiàn)問題：股票連續(xù)四年停滯不前，Windows XP安全問題不斷，同時還有即將發(fā)布的Windows Vista，代號Longhorn需要準(zhǔn)備。與此同時，iPod一炮而紅，當(dāng)年上市的Google股票價格翻了兩番，其搜索市場占有率也再次回升到了85%。
作為回應(yīng)，Ballmer表示微軟需要創(chuàng)新：
增長的關(guān)鍵是創(chuàng)新。微軟源于創(chuàng)新，繁榮也因創(chuàng)新，其未來也取決于創(chuàng)新。我們每年的新技術(shù)專利數(shù)量多達2000多項，而且這個數(shù)字還在不斷的增長。在很多我們參與競爭的領(lǐng)域，還有我們相對落后的領(lǐng)域，比如在搜索和在線音樂分發(fā)領(lǐng)域，我們都是創(chuàng)新的引領(lǐng)者。請放心，創(chuàng)新競賽才剛剛開始，而我們肯定會走在最前面。我們的創(chuàng)新能力非常強，而且創(chuàng)新將幫助我們的拓展市場、提升市場占有率、開發(fā)新產(chǎn)品和新的增值服務(wù)(包括自營和與運營商合作)，我們還可以利用軟件開拓新的領(lǐng)域，而所有這一切都將帶來營收的增長。我們專注的領(lǐng)域包括：……
Ballmer在郵件中列舉了10個不同的“專注領(lǐng)域”，絕大部分都是一些華而不實的東西。比Ballmer濫用專注一詞，更讓人抓狂的是，在他所提及的10個領(lǐng)域中幾乎不涉及手機領(lǐng)域。唯一沾邊的一個領(lǐng)域是：
非PC消費電子：如能將PC的豐富性和智能特性與手機、手持設(shè)備、家庭娛樂和電視等日常設(shè)備集成，將會產(chǎn)生無限的機會。我們專注的產(chǎn)品包括Pocket PC、智能手機、便攜式媒體中心、MSTV、MSN TV、Windows Automotive、Windows Media Center Extender，以及其他基于Windows CE和嵌入式Windows XP的電子設(shè)備。
即使是在這個領(lǐng)域，手機的作用也僅僅只是“集成PC的豐富性和智能特性”。Ballmer和微軟就是沒法擺脫以Windows為主的思維定式。盡管當(dāng)時離iPhone發(fā)布還有3年的時間，但正是這封內(nèi)部郵件及其精神，標(biāo)志著微軟衰落的開端。
壟斷的力量
現(xiàn)在要數(shù)落微軟很容易，但更容易的是忘記微軟的核心業(yè)務(wù)曾經(jīng)是多么的不可一世和堅不可摧。科技公司要么走垂直/平臺路線，即用軟件和服務(wù)讓硬件差異化(像蘋果公司)，要么走水平/服務(wù)路線，即以在所有平臺提供最好的軟件和服務(wù)為目標(biāo)(像Google和Facebook)。如果試圖像Ballmer提出的“設(shè)備與服務(wù)”策略那樣“一腳踏兩船”，就一樣都做不好。實現(xiàn)設(shè)備差異化意味著你在其他平臺提供的服務(wù)要比自家平臺的差，而在所有平臺提供最好的服務(wù)意味著自家的平臺無法實現(xiàn)差異化。因此，“設(shè)備與服務(wù)”策略就是胡扯。
盡管如此，Ballmer這么思考還是可以理解的，微軟在90年代的時候曾經(jīng)也這么干過。因為Windows是一個壟斷產(chǎn)品，讓他們的軟件和服務(wù)隨處可用基本等于讓它們在Windows上可用。根本就不存在水平和垂直之間的選擇，而且該公司依靠這種策略大賺了一筆。隨著時間的推移，微軟建立了一個良性循環(huán)：用戶依賴Office，Office運行于Windows，而Windows受益于Exchange Server、Sharepoint Server和SQL Server等服務(wù)。Mac版的Office質(zhì)量極差，但關(guān)系不大，因為該產(chǎn)品只是微軟用來避開反壟斷監(jiān)察機構(gòu)的(雖然失敗了)，再說微軟還憑借該產(chǎn)品賺了不少錢。
正是因為這個循環(huán)的存在，所以拆分微軟才會對股東利益造成沉重打擊。該公司的之所以強大就是因為他們的產(chǎn)品互相依賴，而這個強大力量的根則是Windows的壟斷地位。
微軟的機會
下圖是微軟COO Kevin Turner在上周舉行的微軟全球合作伙伴大會上演講時使用的一張幻燈片：
微軟現(xiàn)在是不再壟斷的壟斷者。
這張幻燈片的第一反應(yīng)還相當(dāng)樂觀，但是越想就越覺得這張幻燈片說明了微軟前景的最大問題。問題不在于他們的設(shè)備市場占有率只有14%，這只是一個事實。有問題的是幻燈片上的“我們有一個大機會”這句話。對于Turner而言，機會就是把14%變成更大的數(shù)字。
Turner的關(guān)注點仍然是設(shè)備，而這實在是再糟糕不過了，因為真正的機會在那86%之中。微軟已經(jīng)擁有Skype、Bing和OneDrive這樣完全適用于所有設(shè)備的軟件和服務(wù)，而Office要實現(xiàn)這一目標(biāo)也只是時間的問題。這才是真正的機會。現(xiàn)在還在考慮設(shè)備的市場占有率，而且還是領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)注點，這可真的會妨礙微軟的發(fā)展，更別提抓住機會。不僅僅因為Windows已經(jīng)不再是Office唯一重要的市場，更大原因是Windows和微軟的設(shè)備策略正在破壞Office的前景。
NADELLA的內(nèi)部郵件
我們回到Nadella的內(nèi)部郵件。與Ballmer的華而不實不同，Nadella非常的具體：
最近，我們將自己描述成一家“設(shè)備與服務(wù)”公司。盡管“設(shè)備與服務(wù)”這一描述有助于我們開始轉(zhuǎn)型，但是我們需要更加具體的表述我們的獨特策略。微軟是一家專注于移動互聯(lián)網(wǎng)和云計算的效率與平臺公司。我們將重新發(fā)明“效率(應(yīng)用)”，以幫助地球上的每一個人和組織做更多的事情，實現(xiàn)更多的目標(biāo)。
顯然，Nadella所說的專注于“每一個人”的意思是專注于每一臺設(shè)備：
只要人們會在不同設(shè)備之間切換，(微軟的效率應(yīng)用)就要面向其他生態(tài)系統(tǒng)進行開發(fā)，這樣那些應(yīng)用的內(nèi)容及其服務(wù)的豐富性才能在不同設(shè)備之間遷移，這也是我們將人而不是設(shè)備至于中心位置的方式。
這太對了。就在一年多前Ballmer聲稱，“在微軟，沒有什么比Windows更重要。”上周，Nadella表示，“這不對。”
理解諾基亞問題
理解諾基亞問題，我們才能理解Ballmer為何會不顧Nadella等人的反對，作出買下諾基亞這個愚蠢而且極具破壞性的決定。我們現(xiàn)在已經(jīng)知道，當(dāng)時諾基亞確實正在考慮推出Android手機，而且交易條款也表明諾基亞當(dāng)時正面臨財務(wù)危機。如果失去了諾基亞，他們就有可能會失去Windows Phone，而在Ballmer看來這是致命的。
然而，Ballmer這一決定與其2004年所犯錯誤戲劇性的碰在了一起。當(dāng)Nadella今年早些時候接手微軟的時候，微軟不僅已經(jīng)錯過了移動互聯(lián)網(wǎng)這艘船，而且微軟還被一個由72美元和34000名員工組成的錨拖拽著。這就是微軟上周裁員的原因，然而即使微軟裁掉了18000名員工，其員工規(guī)模依然比這筆收購之前要大16%。除此之外，微軟還是緊緊的被設(shè)備組束縛著，而設(shè)備組的目標(biāo)與微軟的未來——軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)，有著天壤之別。
解決方案
大約一年之前，《服務(wù)，而非設(shè)備》一文中如此寫道：
事實是，微軟正在作繭自縛。應(yīng)對PC市場衰退的方法不是設(shè)法維持Windows的地位，或者強迫用戶接受他們不需要的集成方案，正確的方法恰好與此相反。微軟應(yīng)該盡最大的努力讓Office、Server以及其它產(chǎn)品不再依附于Windows，并要讓它們更符合消費者的需求……
至于Windows，應(yīng)該用來穩(wěn)固微軟在企業(yè)市場的地位，同時兼顧家用PC和游戲市場。換句話說，就是把Windows當(dāng)做搖錢樹，具體點說，就是未來屬于跨平臺服務(wù)。不幸的是，這個方案只適用于收購諾基亞之前的微軟。
簡而言之，是時候該分拆微軟了。
2000年的時候，Windows、Office和Server屬于一個良性循環(huán)。如今，Windows以及整個設(shè)備業(yè)務(wù)就是一個負擔(dān)。微軟這樣的公司，注定是要服務(wù)整個市場的，而實現(xiàn)這個目標(biāo)的方法就是為所有的設(shè)備提供服務(wù)。微軟也許會說他們會對所有設(shè)備一視同仁，但是鑒于微軟的歷史和文化，很難相信這句話。
微軟最好分拆成兩家公司，其中一家專注于設(shè)備，業(yè)務(wù)包括Windows、Windows Phone和Xbox，然后讓他們努力將14%變成更大的數(shù)字。對了，這家公司要讓Kevin Turner當(dāng)CEO。Windows業(yè)務(wù)的營利可以讓這家公司維持相當(dāng)長一段時間，而且或許他們還能發(fā)現(xiàn)新大陸，誰知道呢。
另外一家公司，也是比較有趣的一家公司，就專注于服務(wù)，用Nadella的話說，亦即效率應(yīng)用。這家公司的業(yè)務(wù)將圍繞Office、Azure和微軟其它面向消費者的Web服務(wù)(Bing、Skype和OneDrive)展開。這些產(chǎn)品不需要依賴Windows，同時需要公司允許它們向所有設(shè)備提供最好的服務(wù)。
當(dāng)然，那家圍繞Windows開展業(yè)務(wù)的公司需要依賴Office、Azure和微軟的其它增長引擎，這個問題或許會加快Windows的衰落。但，這也正是微軟需要拆分的原因，因為如果Office、Azure和微軟其它服務(wù)試圖支撐Windows，即專注于那14%的話，顯然會妨礙微軟征服更大的屬于未來的市場。
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