娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后算是中國企業(yè)家里產(chǎn)品力比較強(qiáng)的人，最近卻被曝主業(yè)乏力，多元化連連失利，被稱為“從一. . .
文/金錯(cuò)刀
娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后算是中國企業(yè)家里產(chǎn)品力比較強(qiáng)的人，最近卻被曝主業(yè)乏力，多元化連連失利，被稱為“從一個(gè)錯(cuò)誤走向另一個(gè)錯(cuò)誤”。娃哈哈富氧水被質(zhì)疑玩概念忽悠消費(fèi)者、目前唯一的一個(gè)實(shí)體項(xiàng)目娃歐商場被曝拖欠商場租金，更有爆料稱，娃哈哈強(qiáng)制內(nèi)部員工購買公司生產(chǎn)的老批號快過期的愛迪生奶粉。
傳統(tǒng)企業(yè)最常犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是多元化危機(jī)，為什么？也是三個(gè)引以為鑒的點(diǎn)：
1、很多危機(jī)的背后核心癥結(jié)不是多元化危機(jī)，而是產(chǎn)品危機(jī)。娃哈哈的最大問題是，缺乏新的尖叫級產(chǎn)品。
2、也是用戶危機(jī)。不是規(guī)模至上，而是用戶體驗(yàn)至上。為了做規(guī)模，娃哈哈殺入奶粉、連鎖商場，甚至白酒業(yè)，這種拼規(guī)模的時(shí)代已經(jīng)過去了，現(xiàn)在要拼對用戶體驗(yàn)的縱深挖掘。
3、像很多陷入危機(jī)的品牌一樣，娃哈哈也陷入品牌老化，對年輕人了解不夠，嚴(yán)重脫離互聯(lián)網(wǎng)。搜了一下娃哈哈的百度指數(shù)是1827，低于加多寶的2142。
飲料行業(yè)會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)沖擊一下嗎？
===娃哈哈的分割線：
來源：第一財(cái)經(jīng)日報(bào)
近日，娃哈哈富氧水被質(zhì)疑玩概念忽悠消費(fèi)者、目前唯一的一個(gè)實(shí)體項(xiàng)目娃歐商場被曝拖欠商場租金，更有爆料稱，娃哈哈強(qiáng)制內(nèi)部員工購買公司生產(chǎn)的老批號快過期的愛迪生奶粉。而這些熱點(diǎn)事件背后，多與娃哈哈曾經(jīng)高調(diào)推動(dòng)的多元化戰(zhàn)略有關(guān)。
實(shí)際上，在2012年娃哈哈銷售收入出現(xiàn)下滑之后，娃哈哈明顯加快了多元化的步伐，2010年高調(diào)宣稱進(jìn)軍嬰幼兒奶粉領(lǐng)域，并要在3年后位列所有奶粉品牌前列后，娃哈哈在2012年進(jìn)入零售業(yè)，首家娃歐商場開始營業(yè)；當(dāng)白酒業(yè)告別“黃金十年”之時(shí)，娃哈哈又于2013年高調(diào)進(jìn)入白酒行業(yè)。
從目前來看，娃哈哈的多元化戰(zhàn)略并未能為主業(yè)分憂，反而可能成為拖累。多位業(yè)內(nèi)人士表示，多元化絕非簡單的“土豪式”砸錢，而且隔行如隔山，若寄望憑借飲料行業(yè)的強(qiáng)勢渠道去打通其他多元化方向的坦途，娃哈哈只會(huì)從一個(gè)錯(cuò)誤走向另一個(gè)錯(cuò)誤。
主業(yè)創(chuàng)新乏力
曾經(jīng)靠營養(yǎng)液、果奶、營養(yǎng)快線等一系列創(chuàng)新產(chǎn)品打下飲料市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的娃哈哈，這些年在創(chuàng)新上卻逐漸式微，更多產(chǎn)品大都在跟隨對手。如康師傅等出了冰糖雪梨茶，娃哈哈也跟進(jìn)推出類似產(chǎn)品；看到功能飲料脈動(dòng)賣得火爆，娃哈哈也推出了類似的功能飲料啟力。
雖然娃哈哈也在積極創(chuàng)新，但近年推出的幾款產(chǎn)品大都反響平平，甚至可謂失敗。如近乎絕跡的啤兒茶爽，在定位不明的一片質(zhì)疑聲中從貨架上消失。前兩年斥巨資打造的“液體面包”格瓦斯也面臨品牌糾紛，目前市場反響一般；概念產(chǎn)品娃哈哈富氧水也屢遭涉嫌虛假宣傳的質(zhì)疑……
以格瓦斯為例，《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》記者近日采訪大潤發(fā)、家樂福、沃爾瑪、TESCO等超市賣場后了解到，格瓦斯雖然在大多數(shù)連鎖賣場內(nèi)都有銷售，但銷售情況很一般，因?yàn)樵摦a(chǎn)品過于小眾。
中投顧問咨詢顧問崔瑜向《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》記者坦言，娃哈哈近幾年在主業(yè)創(chuàng)新方面存在的主要問題是，對市場口味缺乏詳細(xì)調(diào)查，沒有準(zhǔn)確把握市場需求。
娃哈哈近兩年推出來的兩款產(chǎn)品，啤兒茶爽、格瓦斯等都具有啤酒元素，啤酒類飲料雖然在市場上種類較少，但是能夠適應(yīng)此種口味的消費(fèi)者較為有限。娃哈哈欲繼續(xù)在飲料行業(yè)實(shí)現(xiàn)霸主地位，需要對市場進(jìn)行詳細(xì)分析，在符合市場需求的情況下進(jìn)行創(chuàng)新。
博蓋咨詢總經(jīng)理高劍鋒向記者表示，娃哈哈在飲料業(yè)務(wù)上這些年也在繼續(xù)增長，但是增速放緩。固然背后有創(chuàng)新產(chǎn)品推出不夠等因素，也與飲料行業(yè)整體市場增速放緩、競爭激烈有關(guān)，新產(chǎn)品的推出越來越困難，一些競爭對手也在推出新產(chǎn)品上遇到困境。高劍鋒坦言：“娃哈哈目前的一些新產(chǎn)品確實(shí)未能取得大的成功，但也不能算完全失敗，至少通過新產(chǎn)品拉動(dòng)一些銷量，帶動(dòng)主業(yè)業(yè)績增長。”
雖然娃哈哈的飲料業(yè)務(wù)目前市場占有率較高，但是增長空間減小，已遭遇發(fā)展瓶頸。這種情況下，娃哈哈亟須尋找新的增長點(diǎn)，這或許是娃哈哈多元化的初衷。
崔瑜也指出：“事實(shí)上，娃哈哈多元化發(fā)展的初衷，就是為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)，分散風(fēng)險(xiǎn)，不對飲料業(yè)務(wù)過于依賴。”
多元化之殤
然而，主業(yè)增長乏力的情況下，依靠多元化并不一定能夠分散風(fēng)險(xiǎn)，反而會(huì)成為拖累。
近期，娃哈哈被曝強(qiáng)制內(nèi)部員工購買公司生產(chǎn)的快過期愛迪生奶粉，雖然娃哈哈方面回應(yīng)稱公司沒有強(qiáng)制攤派購買，但該事件也反映出，娃哈哈在嬰幼兒奶粉業(yè)務(wù)上的發(fā)展并不順暢。
2010年5月，娃哈哈董事長宗慶后宣布，進(jìn)軍嬰兒奶粉領(lǐng)域，公司與荷蘭皇家乳品公司合作，由后者為娃哈哈代工生產(chǎn)“愛迪生奶粉”，并希望2010~2011年實(shí)現(xiàn)配方奶粉10萬噸銷售規(guī)模，3年后位列所有奶粉品牌前列，力爭愛迪生奶粉年銷售額沖刺100億元。
但是，相比合生元、澳優(yōu)等代工奶粉，娃哈哈的愛迪生奶粉顯然有些姍姍來遲。不僅如此，由于合生元、澳優(yōu)等代工奶粉創(chuàng)始人此前就從事嬰幼兒奶粉銷售，對嬰幼兒奶粉特殊的銷售模式有著更深刻的理解。而娃哈哈自身的優(yōu)勢在于龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，但這些銷售網(wǎng)絡(luò)卻無法完美嫁接?jì)胗變耗谭垆N售。“在商超渠道，嬰幼兒奶粉主要被多美滋、雅培、惠氏等進(jìn)口大品牌所掌控，其他中小品牌主要是通過母嬰店渠道銷售，還有一部分是電商。而娃哈哈龐大的銷售渠道缺乏母嬰店這樣專業(yè)細(xì)致的銷售服務(wù)，通過小店賣賣飲料還行，賣嬰幼兒奶粉就賣不動(dòng)了。”一位嬰幼兒奶粉營銷人士表示，“事實(shí)上，這些年，娃哈哈嬰幼兒奶粉一直默默無聞，市場上排名前十乃至前二十大品牌都未見到愛迪生的蹤影。”
嬰幼兒奶粉尚未搞定，宗慶后又將多元化矛頭指向零售。
宗慶后當(dāng)時(shí)高調(diào)宣布，娃哈哈將在一二三四線城市齊頭并進(jìn)與多方合作，全線進(jìn)軍商業(yè)零售業(yè)，未來3年至5年，將在全國開設(shè)100家商場或綜合體。
但是，娃哈哈進(jìn)軍零售業(yè)的首家也是唯一一家商場——娃歐商場正陷入解約風(fēng)波。
折戟零售業(yè)
零售業(yè)是娃哈哈多元化版圖最重要的棋子，但是，從娃哈哈第一天涉足零售業(yè)開始，零售業(yè)界就對其不看好。
根據(jù)宗慶后原本的規(guī)劃，其希望開設(shè)歐洲精品定位的商場，取名為“娃歐”。2012年上半年，娃哈哈聯(lián)合部分經(jīng)銷商，通過集資參股方式成立娃哈哈商業(yè)股份有限公司，第一期投資17億元，主要投向娃歐商場，目標(biāo)是“5年內(nèi)做到商業(yè)公司上市”。當(dāng)年11月，娃哈哈集團(tuán)迅速在杭州錢江新城租下3.5萬平方米的物業(yè)，開出第一家娃歐商場。
但在零售業(yè)者看來，商場布點(diǎn)選址非常不容易，偏遠(yuǎn)地點(diǎn)則先天不足，若是鬧市區(qū)則租金成本巨大，且在城市中心的好位置也越來越難找，因此5年內(nèi)開設(shè)百家商場近乎是一項(xiàng)不可能完成的任務(wù)。實(shí)際上，從2012年開設(shè)第一家娃歐商場至今，娃歐商場也依舊只維持在一家的規(guī)模。
同時(shí)，娃哈哈對零售業(yè)的經(jīng)營似乎也頗不專業(yè)。
“一個(gè)商場在硬件設(shè)計(jì)上必須要有科學(xué)的動(dòng)線和貨品陳列，然而走進(jìn)娃歐商場你會(huì)發(fā)現(xiàn)，其貨品的擺放和整體建筑的裝修非常土氣，并沒有體現(xiàn)出歐洲精品的定位，難以激發(fā)消費(fèi)者購買欲望。但設(shè)計(jì)硬傷還不是最大的問題，其結(jié)癥在于招商品牌問題。為了突出差異化，娃哈哈的思路是自己做代理商去歐洲直接引入國內(nèi)鮮少見到的品牌，甚至達(dá)到部分品牌可以獨(dú)家銷售的效果。差異化本身是對的，可娃哈哈由于缺乏專業(yè)零售買手經(jīng)驗(yàn)，其對于品牌和貨品的判斷并不十分專業(yè)，這導(dǎo)致其引入的品牌大多在中國消費(fèi)人群中缺乏知名度。”一位知情人士透露。
公開資料顯示，娃哈哈最初的設(shè)想是，擬直接從歐洲引入一些一線奢侈品品牌副牌和二線奢侈品品牌，比如ANNA RACHELE、BARBARA BUI、EVENT、ANGELICO等這類在中國商場內(nèi)鮮少看到的服飾品牌。
“這些缺乏大眾品牌認(rèn)可度的商品在中國很難銷售，因?yàn)橹袊櫩痛蠖噙€停留在喜好購買大眾化知名品牌且價(jià)格相對便宜的階段，這些小眾而缺乏知名度且價(jià)格不低的品牌很難獲得中國消費(fèi)者認(rèn)可。”RET睿意德商業(yè)服務(wù)部董事杜斌分析。
先天不足加招商不力，導(dǎo)致娃歐商場生意不佳。當(dāng)然，娃哈哈也注意到這一問題，于今年4月起開始進(jìn)行調(diào)整，商場主體部分已改成“娃哈哈未來城教育中心”。但此舉卻被業(yè)界認(rèn)為是混亂的“一步棋”，因?yàn)闃I(yè)態(tài)調(diào)整是需要整體規(guī)劃的，并非想到哪兒是哪兒。
“不光是定位和規(guī)劃混亂，其人力管理也很混亂。從開業(yè)到現(xiàn)在，娃歐商場的高層管理者被‘換血’數(shù)次，要知道每次管理層的變動(dòng)又會(huì)引發(fā)策略的調(diào)整，本身商場就在試水階段，怎么經(jīng)得起這么頻繁的人事變動(dòng)？”娃歐商場業(yè)主方浙江浙歐置業(yè)有限公司內(nèi)部人士無奈地說。
多元化出路
對于娃哈哈多元化的困境，崔瑜向記者表示：“娃哈哈在多元化發(fā)展過程中，失敗案例居多。娃哈哈進(jìn)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略的思路并沒有錯(cuò)，多元化發(fā)展能夠增加企業(yè)的盈利點(diǎn)，并增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。但是娃哈哈的擴(kuò)張過急、過散，教育、白酒、零售等行業(yè)娃哈哈根本無經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)可言，優(yōu)勢不顯著，其貿(mào)然入局，失敗在意料之中。”
上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長史賢龍也表示：“娃哈哈在白酒上的思路，跟飲料產(chǎn)品實(shí)際上是一樣的。宗慶后就是想利用渠道去做白酒。當(dāng)然，從戰(zhàn)略上講，娃哈哈進(jìn)軍白酒是對的，但宗慶后那種只抓經(jīng)銷商不抓市場、不抓終端，也不抓消費(fèi)者的飲料式的做法（所謂娃哈哈的聯(lián)銷體模式），在白酒行業(yè)是行不通的?？拷?jīng)銷商，尤其是靠飲料的經(jīng)銷商去跟白酒的經(jīng)銷商拼渠道、拼終端、拼關(guān)系，沒戲。”
崔瑜認(rèn)為，娃哈哈目前多元化發(fā)展受挫主要是由于業(yè)務(wù)擴(kuò)張較為盲目，跨業(yè)發(fā)展并非只要“砸錢”就可以。此外，娃哈哈擴(kuò)張的途徑一般是全資收購，或自立門戶，這使得公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)較高。娃哈哈在今后多元化發(fā)展過程中可以先小額參股，進(jìn)行財(cái)務(wù)投資，這在業(yè)務(wù)發(fā)展初期或?qū)⑸僮邚澛罚e累了一定經(jīng)驗(yàn)之后再大額控股。
