作為手機(jī)研發(fā)界曾經(jīng)的老兵,我還是更想從同行的角度,學(xué)習(xí)剖解一下小米及雷軍,看看他做到了哪些傳統(tǒng)意義上. . .
清楚地記得,在2011年雷軍高調(diào)宣布做手機(jī)之際,不懂的都在搖旗吶喊,“懂的人”都充滿(mǎn)疑慮甚至不以為然的。大部分手機(jī)界的不以為然,其詬病主要集中在雷軍及雷軍系并不具備硬件的基因和量產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn),貿(mào)然進(jìn)入手機(jī)紅海將兇多吉少。當(dāng)然這樣的判斷,同樣折射出部分手機(jī)圈老人的傲慢與偏見(jiàn)。
事實(shí)上小米用400萬(wàn)臺(tái)的銷(xiāo)量,和公司近40億美金估值,階段性有力的回?fù)袅诉@些質(zhì)疑。傳統(tǒng)手機(jī)產(chǎn)業(yè),對(duì)于雷軍的小米,經(jīng)歷了“看不起,看不懂,學(xué)不會(huì)”三個(gè)階殷。作為手機(jī)研發(fā)界曾經(jīng)的老兵,我還是更想從同行的角度,學(xué)習(xí)剖解一下小米及雷軍,看看他做到了哪些傳統(tǒng)意義上的手機(jī)人做不到的事情。
傳統(tǒng)的手機(jī)生意,由于芯片廠(chǎng)商MTK和高通等均提供了日臻成熟的參考設(shè)計(jì),大幅降低了ODM和品牌商研發(fā)的技術(shù)門(mén)檻,加快了進(jìn)入市場(chǎng)的速度。由于基于同樣的參考設(shè)計(jì),ODM和品牌商在產(chǎn)品上可創(chuàng)新的空間有限,更多的是基于Android系統(tǒng)的硬件整合,導(dǎo)致智能手機(jī)的同質(zhì)化越來(lái)越嚴(yán)重,品牌商和山搴機(jī)之間的技術(shù)和產(chǎn)品差距拉小。因此,價(jià)格戰(zhàn)成為最核心的競(jìng)爭(zhēng)手段,整個(gè)產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)被大幅拉低,刀口舔血,在生與死的臨界線(xiàn)上掙扎,看不到未來(lái)。對(duì)于ODM廠(chǎng)商而言,只能靠沖橫向的數(shù)量沖刺,靠規(guī)模向上游的零部件供應(yīng)商榨取零星的價(jià)格空間,玩的是血腥的供應(yīng)鏈游戲,對(duì)于手機(jī)品牌商而言,試圖走產(chǎn)品差異化突圍,這又受限于芯片廠(chǎng)商提供的方案,要么降低質(zhì)量以次充好,以獲得灰色的生存空間,或者通過(guò)預(yù)裝各種APP軟件去獲得部分收益。
傳統(tǒng)的手機(jī)銷(xiāo)售渠道,一直被天音、愛(ài)仕德、普天太力等強(qiáng)勢(shì)的國(guó)包商巨頭把控,高端放貨,成本極高。手機(jī)從工廠(chǎng)到達(dá)消費(fèi)者手里,要經(jīng)過(guò)國(guó)包,省包,地包,營(yíng)業(yè)廳多個(gè)層級(jí),至少40%以上的渠道費(fèi)用。這樣的銷(xiāo)售渠道格局,即使是當(dāng)年如日中天的諾基亞,也不能脫離。供應(yīng)鏈的層面,品牌商雖然可以向上游物料供應(yīng)商轉(zhuǎn)嫁資金鏈壓力,但還需要向渠道商壓貨,去忍受相當(dāng)長(zhǎng)的結(jié)款賬期。
產(chǎn)品沒(méi)有差異化,沒(méi)有渠道和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì),日益上漲的人工及原材料,和不斷下降的產(chǎn)品零售價(jià),這就是傳統(tǒng)手機(jī)玩家們面臨的尷尬局面。
這樣的局面,似乎一夜之間被小米改變了,也為我們這些手機(jī)圈的老兵,結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)的上了一課。我們看看小米怎么做到的,和在哪些地方是創(chuàng)新的,這也是傳統(tǒng)手機(jī)商“學(xué)不會(huì)”的:
1、品牌建設(shè)的創(chuàng)新
小米的模式,首先解決了品牌的問(wèn)題。雷軍的個(gè)人品牌、傳播力、影響力,不但有效地幫助了小米品牌的建立,而且是用非常低的營(yíng)銷(xiāo)成本。在互聯(lián)網(wǎng)上,雷軍作為一個(gè)人格魅力體,完成了自己品牌的價(jià)值變現(xiàn),而小米手機(jī),開(kāi)啟的其實(shí)是一個(gè)人格魅力體的新時(shí)代。在未來(lái)人格魅力體,都可以直接向其粉絲銷(xiāo)售其產(chǎn)品或服務(wù),以獲得價(jià)值變現(xiàn),完成商業(yè)的閉環(huán)。
2、渠道建設(shè)的創(chuàng)新
雷軍的勢(shì)能,及雷系電商的相互助力,終于幫助小米突破了原有渠道的藩籬,意義在于手機(jī)銷(xiāo)售渠道建設(shè)上的顛覆式創(chuàng)新。互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售的扁平化,去除了線(xiàn)下多級(jí)渠道的盤(pán)剝,每一分錢(qián)都落到小米的口里。
3、供應(yīng)鏈層面的創(chuàng)新
小米憑借電商預(yù)定的模式,做到了以銷(xiāo)定量,這是傳統(tǒng)廠(chǎng)商夢(mèng)想未曾到達(dá)的。憑借終端消費(fèi)者巨額的預(yù)付款,同時(shí)“挾巨額訂單以令上游供應(yīng)鏈”,獲取最優(yōu)的原料、加工價(jià)格,又沒(méi)有傳統(tǒng)渠道商壓貨之慮,先收錢(qián)后發(fā)貨,小米現(xiàn)金流優(yōu)勢(shì)明顯。
4、利潤(rùn)獲取方式的創(chuàng)新
拋開(kāi)紛繁的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)概念,MiUI的概念,小米獲得的超高利潤(rùn),還是源自硬件銷(xiāo)售,這是不爭(zhēng)的事實(shí)。小米獲得的超高利潤(rùn),還源自于備受爭(zhēng)議的期貨模式。眾所周知,手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈的物料價(jià)格,會(huì)隨著時(shí)間不斷大幅下降。產(chǎn)品發(fā)布之際的超高性?xún)r(jià)比,隨著時(shí)間的流逝,逐漸成就了產(chǎn)品銷(xiāo)售的超高利潤(rùn)。頂著超高性?xún)r(jià)比的帽子去發(fā)布產(chǎn)品,卻由于期貨的模式獲得了硬件銷(xiāo)售的超高利潤(rùn),這是小米無(wú)法在被詬病中自圓其說(shuō)的關(guān)鍵點(diǎn)。對(duì)比一下小米的模范對(duì)象,蘋(píng)果也同樣獲取了硬件銷(xiāo)售更多的暴利,卻沒(méi)有人去攻擊,原因在于蘋(píng)果的生態(tài)鏈及品牌溢價(jià)。所以只要丟掉超高性?xún)r(jià)比這頂帽子,小米其實(shí)很容易回應(yīng)這些質(zhì)疑,只需要解釋這是小米的品牌溢價(jià)即可。
5、資本運(yùn)作的創(chuàng)新
作為天使投資公認(rèn)的第一人,雷軍對(duì)接資本的能力毋庸置疑,同樣是小米的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2010年底,小米完成A輪融資,引入Morningside、啟明和IDG為主的風(fēng)險(xiǎn)投資約4100萬(wàn)美金,公司估值達(dá)到2.5億美元。其中,公司56名小米科技員工投資了1100萬(wàn)美元。在A輪融資同時(shí),核心員工共同投資如此大的數(shù)額是罕見(jiàn)的,這恐怕也是一種創(chuàng)新。
正如小米投資人啟明創(chuàng)投的童士豪所言,小米并不是隨便誰(shuí)都做得出的。從很多層面上而言,我非常同意這樣的判斷。