國美電器更新ERP實現(xiàn)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。“如今我們已經(jīng)實現(xiàn)了全國庫存共享，并且將全國1685家門店的有貨. . .
“如今我們已經(jīng)實現(xiàn)了全國庫存共享，并且將全國1685家門店的有貨率保持在近100%的高位上，”國美電器副總裁兼信息技術(shù)中心總監(jiān)呂意凡頗為興奮地說，“在新ERP系統(tǒng)成功切換之前，由于庫存只能做到區(qū)域共享，很多門店的庫存缺貨率都高達20%左右。”
新系統(tǒng)上線的好處是：不單庫存可以全國共享，它還為這個在全國擁有1685家門店、433個公司代碼、9個物流公司、20萬人員的龐大且環(huán)節(jié)繁雜的家電連鎖帝國注入了新的動力，從物業(yè)和供應商經(jīng)營的粗放式管理階段，快速向以消費者需求為導向、以供需鏈全面整合為核心的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。
雖然這場升級困難重重，國美電器總裁王俊洲也一度頗為擔憂，但系統(tǒng)的成功上線以及實施，終于讓他的臉上露出笑容。
箭在弦上
一度走在高速擴張路上的國美帝國，何以在毛利連年微薄的家電行業(yè)處于變革動蕩之時，耗費龐大的人力物力在這個ERP新系統(tǒng)的升級上？
回溯到2007年，國美電器不僅將永樂電器成功整合在麾下，而且還全面托管了大中電器，全國門店數(shù)量一下子突破了上千家，達到了1074家的巨大規(guī)模，可謂盛極一時。然而，在競爭尤為激烈的家電零售業(yè)里，如何長久保住家電連鎖領先的寶座依然在考驗著國美電器的每一位高層。
而彼時呂意凡剛加入國美，此前他有著20多年制造業(yè)和物流業(yè)的企業(yè)信息化和物流管理經(jīng)驗，對這幾大行業(yè)的企業(yè)信息化特點了如指掌。他告訴記者，“受歷史發(fā)展和企業(yè)自身信息化能力的限制，我國零售行業(yè)的信息系統(tǒng)都是以制造為導向，側(cè)重為制造系統(tǒng)服務，更多關注的是計劃、生產(chǎn)和庫存。這就導致零售業(yè)還處于物業(yè)經(jīng)營和供應商經(jīng)營的粗放式發(fā)展階段。”
呂意凡加入國美的那一年，也是國美坐擁上千家門店、穩(wěn)坐家電連鎖第一的寶座的時刻，國美高層并未高枕無憂，他們清醒地意識到，如其他零售企業(yè)一樣，國美的企業(yè)信息化水平對下屬門店的管控來說愈發(fā)顯得捉襟見肘。彼時，國美的企業(yè)信息化狀況是一般只能管理到單一區(qū)域，無法實現(xiàn)對單店效益的精細化管理，而庫存也只能共享到區(qū)域，不能很好地盤活跨區(qū)域的全國商品資源，更無法實現(xiàn)對單品的全流程追蹤和全員個人績效的實時核算，因此單品、單人的貢獻率也無法核算，這些都共同決定了包括國美電器在內(nèi)的我國家電零售業(yè)只能處于粗放型的管理階段。
萌生了在信息化角度對企業(yè)架構(gòu)動“大手術(shù)”的念頭后，執(zhí)行力頗強的國美信息技術(shù)中心便在高層的支持下啟動了新信息系統(tǒng)的選型工作，讓人沒想到的是，這一工作經(jīng)歷了漫長的兩年時間才畫上圓滿的句號。
在2007年之后的兩年中，國美高層對徹底改造信息系統(tǒng)的迫切性越來越強。他們發(fā)現(xiàn)，多年來，我國家電業(yè)一直是大而不強，其原因之一在于零供雙方供需不對接，是金融危機的爆發(fā)加劇了這種供需矛盾。在通脹背景下，產(chǎn)品成本在上漲，而消費者仍希望購買到質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品。這對零售企業(yè)的運營能力提出了很大的挑戰(zhàn)。與此同時，我國政府積極實施調(diào)結(jié)構(gòu)、挖內(nèi)需政策，而深挖內(nèi)需必須首先了解內(nèi)需，這就需要終端零售企業(yè)增強對消費需求的洞察和分析能力。尤其是在外界環(huán)境變冷的情況下，解決產(chǎn)業(yè)難題不能依靠單個企業(yè)的力量，必須整合產(chǎn)業(yè)鏈資源。
到2009年，經(jīng)過兩年馬拉松式的選型工作，國美最終敲定上線SAP最新版本的系統(tǒng)，不僅如此，國美將在業(yè)務、財務、物流、售后、HR、CRM（CustomerRelationshipManagement客戶關系管理）、全面預算等方面的系統(tǒng)升級作為大戰(zhàn)第一階段的攻堅任務。至此，新ERP系統(tǒng)的升級大戰(zhàn)已箭在弦上，不得不發(fā)了。
20萬人的戰(zhàn)斗
如今身為國美電器副總裁兼信息技術(shù)中心總監(jiān)的呂意凡，僅用“難度非常之大”幾個字來形容原本復雜度就高的SAP系統(tǒng)在整個國美帝國的成功運行，然而單從耗資數(shù)億元，從全國各地抽調(diào)大量精英進行ERP系統(tǒng)的開發(fā)與人員的培訓工作這一項就能窺出此次ERP升級之于國美的分量。
然而與之前選型花了兩年的時間相比，整個新ERP系統(tǒng)從藍圖設計、需求整理再到系統(tǒng)實踐竟然只用了16個月的時間，打破了一般的全套ERP建設至少需要25個月的常規(guī)。
“ERP新系統(tǒng)復雜度非常高，共涉及11個大模塊、12個外圍系統(tǒng)、5個其他系統(tǒng)，在集成度和實現(xiàn)過程中非常具有挑戰(zhàn)性。這28個系統(tǒng)模塊最后需要整合為一個整體，在滿足企業(yè)基本功能方面需求的同時，更要滿足國美未來戰(zhàn)略發(fā)展的需求。”自2007年進入國美之后，參與了整個項目從醞釀到成型再到執(zhí)行全過程的呂意凡如是告訴記者。
不過，在如此大的壓力下，讓身為此次ERP項目大戰(zhàn)的執(zhí)行總監(jiān)和項目經(jīng)理的呂意凡心里有底兒的是，集團高層領導的全力支持。ERP系統(tǒng)建設項目不僅被定為集團的戰(zhàn)略項目，而且由王俊洲總裁親自帶隊指揮，高級副總裁牟貴先擔任ERP項目實施負責人，而且在系統(tǒng)整體成功上線后仍然由牟貴先負責持續(xù)推進項目優(yōu)化。
有了國美帝國“一把手”以及其他高層領導的親自督戰(zhàn)，國美便快速掀起了一場全員參與的，被命名為“領航者工程”的ERP升級，重重艱難險阻似乎都變得容易起來。
作為家電連鎖帝國，在新ERP系統(tǒng)對原有系統(tǒng)的更替切換過程當中，首當其沖的是龐大的“數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移”工程。為了解決這一難題，國美充分調(diào)動了各個系統(tǒng)、部門的工作代表，聚集在天津武清進行充分地論證、預演，前前后后參與到系統(tǒng)建設的員工有數(shù)萬之眾。
包括國美、大中、永樂在內(nèi)的全國近1700家門店的全部產(chǎn)品、庫存、財務等一系列數(shù)據(jù)一次性實現(xiàn)了切換，全部切換的商品金額高達128億元，創(chuàng)造了零售業(yè)的ERP信息系統(tǒng)建設中的一大奇跡。
不僅如此，國美還調(diào)動了遍布全國的1685家門店的20萬名員工來集體參與此次升級，通過全員參與升級工程，讓國美從總部到門店包括一線的員工充分理解了項目的藍圖和商業(yè)模式變革的重要性，同時在前期需求整理與藍圖設計時，國美也充分征集了一線員工的意見與操作技巧，斥資數(shù)億元從全國各地抽調(diào)大量精英進行ERP系統(tǒng)的開發(fā)與人員的培訓工作，并由他們組成ERP項目組協(xié)助國美全國各地分部的上線工作。
僅從人員投入計算，國美就進行了大量投入，第一期投入2000人，在封閉環(huán)境當中培訓半年，二期投入1萬多人，三期是全員20多萬人的培訓。“從實際情況來看，員工對新系統(tǒng)的認可度非常高，工作積極性也非常高。”呂意凡如是評價到。
2011年11月，經(jīng)過前后16個月的奮戰(zhàn)，國美新ERP系統(tǒng)成功完成全面上線工作，一次性實現(xiàn)了新舊系統(tǒng)的徹底切換，而且差異性為零。而與國內(nèi)其他行業(yè)領先企業(yè)依靠合作伙伴進行系統(tǒng)切換不同的是，此次切換工作全部由國美自己完成，并且是一次性上線成功。
讓呂意凡可以松一口氣的是，在全員參與的升級中，從項目整體管理和整體管理技術(shù)方案架構(gòu)設計到系統(tǒng)實現(xiàn)切換，他帶領團隊順利完成。
在經(jīng)歷了此次浩大工程之后，呂意凡對零售業(yè)的企業(yè)信息化工作有了更深刻的認識，“此次項目歷經(jīng)需求整理、藍圖設計、系統(tǒng)功能實現(xiàn)和系統(tǒng)切換上線，每一項工作都很重要，但從系統(tǒng)方面來說，最為關鍵的工作可以說是系統(tǒng)前期的需求整理和藍圖設計，這決定了系統(tǒng)后期建設的方向，方向千萬不能錯”。
“潘多拉魔盒”開啟
“可以說，透明、開放、共享是國美新ERP系統(tǒng)的最大特點。”呂意凡如是說。通過這一協(xié)同供需鏈管理平臺，國美與供應商之間不僅實現(xiàn)了合同的數(shù)字化管理，而且實現(xiàn)了對訂單、庫存和結(jié)算的協(xié)同管理，中國的制造商和零售商商第一次真正結(jié)成了一個聯(lián)合共同體，雙方聯(lián)合營銷、共享盈利，零供矛盾也將從根本上得到解決。
通過系統(tǒng)升級，庫存缺貨率高達20%的難題也不存在了，國美在中國零售企業(yè)內(nèi)首次實現(xiàn)了全國庫存共享，再加上自動補貨系統(tǒng)的應用，確保了有貨率接近100%。
如果一件商品到終端銷售的環(huán)節(jié)過多的話，那么這一過程的成本會造成該商品缺乏價格競爭力。近年來，為了鞏固國美渠道商品的低價，國美電器一直致力于推動供應鏈的協(xié)同，通過減少供應鏈中間成本環(huán)節(jié)，降低供應鏈費用支出，提升供應鏈效率，來實現(xiàn)多方受益。
“利用新系統(tǒng)，我們還通過與三洋彩電、伊萊克斯空調(diào)、海爾、夏普等企業(yè)的供應鏈系統(tǒng)的協(xié)同推進，取消各種干擾和影響供應鏈成本的環(huán)節(jié)，減少從原材料、制造到終端的多余環(huán)節(jié)，嚴把成本，并提前半年實施有計劃的商品大批量采購。”呂意凡告訴記者。
ERP系統(tǒng)全國上線后，從售前到售后，包括確保產(chǎn)品有貨率、人性化產(chǎn)品送裝服務等，整體服務流程更加貼近消費者需求，客訴率大幅下降，不僅如此，ERP全國上線的前三天，客訴率竟然為零。
這是因為，系統(tǒng)設定了庫存共享，一方面確保即時反饋數(shù)據(jù)，提前補貨以確保有貨率，另一方面，系統(tǒng)顯示庫存有余量方能執(zhí)行銷售產(chǎn)品過程，確保終端門店促銷員對于消費者的銷售承諾更加具備客觀依據(jù)。另外，ERP系統(tǒng)還管理到每次促銷活動設置在每個型號產(chǎn)品上的優(yōu)惠政策，隨系統(tǒng)自動進行相關結(jié)算，確保消費者能夠明白消費，切實享受到國美提供的優(yōu)惠政策。
在消費者購買產(chǎn)品后，國美ERP系統(tǒng)會在門店終端操作界面彈出時間窗，直觀顯示近期送貨、安裝的整體狀況，結(jié)合整體運行情況，支持消費者自主選擇送貨、安裝時間，做到充分配合消費者，在消費者方便的時間進行產(chǎn)品送裝。此外，ERP系統(tǒng)的產(chǎn)品信息同時共享到國美呼叫中心，呼叫中心可視系統(tǒng)反映實際情況直接跟進處理部分售后服務問題，以提升消費者售后服務的滿意度。
讓總裁王俊洲更為欣慰的是，國美ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了財務業(yè)務一體化管理，即伴隨每一個產(chǎn)品的交易活動，都會隨之在后臺系統(tǒng)形成一個準確的財務數(shù)據(jù)，可以確保精準核算企業(yè)經(jīng)營的成本及利潤。系統(tǒng)采用了權(quán)責發(fā)生制的財務管理體系，與國際范圍內(nèi)業(yè)界通用的收付實現(xiàn)制相比，權(quán)責發(fā)生制能夠更加精準地反映出企業(yè)在任何運營周期內(nèi)的詳細支出和收入，實現(xiàn)與供應商對賬回款的準確、及時。
而且，在消費需求管理方面，國美通過應用CRM模塊，不僅實現(xiàn)了對5000萬會員數(shù)據(jù)的全面梳理，形成了行業(yè)規(guī)模領先的會員管理數(shù)據(jù)庫，也構(gòu)建了行業(yè)領先的數(shù)據(jù)收集、分析平臺，以實現(xiàn)個性化的服務與點對點的營銷。
“打造具有核心競爭能力的團隊將是保證國美未來長久發(fā)展的先決條件。”呂意凡如是強調(diào)。借助此系統(tǒng)，國美重新梳理了整個企業(yè)管理流程，實現(xiàn)了對人和崗位的標準化管理，將大部分員工從繁雜的事務性工作中解放出來，聚焦商品和消費需求研究，且績效核算到個人，并能對全員個人實施個性化指導，充分激發(fā)了個人的積極性和能動性。這甚至被看作我國零售業(yè)一種新的企業(yè)管理模型。
新系統(tǒng)上線就如開啟了“潘多拉魔盒”一般，讓國美在門店、商品、客戶、企業(yè)管理鏈、供應鏈協(xié)同的管理能力方面如虎添翼，讓國美向著以商品研究和客戶分析為核心的企業(yè)運營模式不斷前進，并成功構(gòu)建了“事前+事中+事后”的全面管控和預算體系，實現(xiàn)了對資源的最佳分配，優(yōu)化了成本控制，極大地提高了國美運營效率。值得一提的是，采購預算能力也會在中國零售企業(yè)中實現(xiàn)。
“新系統(tǒng)完全是根據(jù)零售企業(yè)特點量身打造，充分考慮了國美至少未來十年的發(fā)展，它使中國零售業(yè)真正有了與商品經(jīng)營和客戶經(jīng)營相匹配的管理體系。”談及國美企業(yè)信息化未來十年藍圖，呂意凡頗為自信。
