中國互聯(lián)網(wǎng)這個圈子里，馬化騰是一個讓人愛恨交織的人物。提起他，那些自稱遭受過騰訊不正當(dāng)競爭的創(chuàng)業(yè). . .
中國互聯(lián)網(wǎng)這個圈子里，馬化騰是一個讓人愛恨交織的人物。提起他，那些自稱遭受過騰訊不正當(dāng)競爭的創(chuàng)業(yè)者無不咬牙切齒。但同時，他們也不得不承認，馬化騰是一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，他對于技術(shù)的熱愛，對于用戶體驗的敏銳反應(yīng)，是很多公司望塵莫及的。
在知乎上，有人好奇的打聽馬化騰有什么軼事。絕大多數(shù)回復(fù)都告訴他，馬化騰是個非常無趣的人，沒什么有趣的事情。但在另一個頁面，又有很多人可以隨口說出馬化騰對用戶提出意見的反饋速度，不管涉及的產(chǎn)品是不是騰訊的主要產(chǎn)品，也不管這個問題有多微小。
對于騰訊此次部門重組，江湖上說，馬化騰在下一局很大的棋。刀爾登先生曾在《舊山河》里講過：“人在社會中的力量，手足居末，頭腦居次，性格居首。”如果說，馬化騰敏銳冷靜的頭腦已經(jīng)令競爭者畏懼的話，那么他推土機一般推動決策執(zhí)行的強硬態(tài)度，以及對用戶體驗的極度重視則讓對手敬佩。
切客網(wǎng)CTO胡茂華回憶，當(dāng)初做騰訊網(wǎng)的新聞評價系統(tǒng)，光是關(guān)于布局、色調(diào)、發(fā)表時間、ip、用戶昵稱等細節(jié)馬化騰就至少發(fā)了10封郵件與其討論。
騰訊的企業(yè)文化中有一條鐵律：在騰訊不允許說什么事在技術(shù)上做不到。有人描述過一個騰訊做出決策的典型過程：從凌晨4點馬化騰發(fā)出郵件開始，歷經(jīng)總裁、副總裁、總經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等幾個級別的討論，到下午3點就可以給出項目的具體排期，總共只用18個小時。如果在技術(shù)上遇到難題，那么馬化騰會從全公司搜羅技術(shù)高手給予技術(shù)支持，同時從不同系統(tǒng)的層面來說也有很多資源可供調(diào)用。
不過，關(guān)于這些系統(tǒng)之間的紛爭導(dǎo)致嚴重內(nèi)耗的傳聞也已流傳甚廣。騰訊有8個系統(tǒng)，在內(nèi)部被稱為BU，BU之下的等級是部門，之后還有小組。有人聲稱，進入騰訊之后，做什么技術(shù)不重要，重要的是跟對人。騰訊對這些BU和部門采取放任競爭的態(tài)度，這就導(dǎo)致部門和部門之間，BU和BU之間需要拼命爭搶資源。甚至騰訊人自己都不知道同時有多少產(chǎn)品在進行研發(fā)，很可能一款產(chǎn)品同時有幾個小組在做，先做出來的為勝。以至于有騰訊員工感嘆，行業(yè)內(nèi)最慘烈的競爭實際上發(fā)生在騰訊內(nèi)部，因為最優(yōu)秀的對手都在這。
騰訊在公司達到2萬人之后，這樣的問題更多地暴露了出來。之前的放任競爭雖然有內(nèi)耗，出來的產(chǎn)品都很優(yōu)秀。但當(dāng)公司進一步膨脹時，卻出現(xiàn)了一些馬化騰最不愿意看到的“大公司病”。
比如，一些部門的老大在產(chǎn)品上下的功夫越來越少，每天熱衷于鉆營如何提高本部門在馬化騰那里的曝光率。雖然騰訊的高管面對外界媒體時都一如既往的低調(diào)，但對于騰訊的內(nèi)刊，卻舍得砸血本，無論如何要確保自家部門在內(nèi)刊上的曝光度。
此外，馬化騰還郁悶地發(fā)現(xiàn)，惡性競爭導(dǎo)致有人采用手段，希望減少騰訊的明星產(chǎn)品，廣州研究院開發(fā)的微信引起他注意的機會。
在這樣的情況下，馬化騰不得不思考騰訊的未來。去年那場聲勢浩大的抵抗騰訊運動應(yīng)該也是今年重組的契機之一。正處于鼎盛時期的騰訊得不到行業(yè)內(nèi)的尊敬和認可，到底要做一個什么樣的企業(yè)，這樣的問題擺在了馬化騰的面前。
馬化騰采取的措施是結(jié)構(gòu)重組，這并不出人意料。2005年騰訊曾經(jīng)對公司構(gòu)架進行過一次重組，這樣的手段也常為其他公司所用。Facebook去年就曾為簡化產(chǎn)品開發(fā)流程將技術(shù)部門重組，Google也曾進行過重組。
對于一家2萬人的公司進行重組，涉及到方方面面的利益關(guān)系，如果不是馬化騰強烈的危機意識和在騰訊的威望，這樣的內(nèi)部改革不可能推行得下去。居安思危，這話誰都能說，但真正做起來卻非常困難。大公司的死去一般都是在直到處于衰敗期才意識到問題，馬化騰能在騰訊的鼎盛時期未雨綢繆，這才是真正讓對手絕望的戰(zhàn)略家可怕之處。
（來源：東方企業(yè)家 王昕）
